Ładny dashboard nie zarządza szpitalem. Jak przejść od KPI do decyzji?

Placówki medyczne gromadzą coraz więcej danych. Problem zaczyna się wtedy, gdy z poziomu wykresu czy wskaźnika trzeba przejść do odpowiedzi na pytanie: dlaczego wynik wygląda właśnie tak i co możemy z tym zrobić? O tym, jak połączyć perspektywę użytkownika z analityką danych i przejść od KPI do decyzji, rozmawiamy z Magdaleną Oczkiewicz, Dyrektorem Konsultingu, oraz Karoliną Szołtysek, Analitykiem Biznesowym w Mednow.

Placówki medyczne gromadzą dziś ogromne ilości danych. Jakie problemy związane z ich wykorzystaniem w zarządzaniu najczęściej zgłaszają?

Magdalena Oczkiewicz:

Mimo że placówki medyczne dysponują dziś ogromnymi zasobami danych, ich efektywne wykorzystanie w zarządzaniu nadal pozostaje dużym wyzwaniem. Najczęściej zgłaszane problemy dotyczą rozproszenia danych pomiędzy wieloma systemami, często nawet ze sobą nie zintegrowanymi, co utrudnia uzyskanie pełnego obrazu działalności organizacji i procesu leczenia pacjenta. Dodatkowo placówki mierzą się z kwestiami jakości i kompletności danych, czasochłonnym przygotowywaniem raportów oraz ograniczonym dostępem do bieżących analiz wspierających podejmowanie decyzji. Istotnym wyzwaniem pozostaje także zapewnienie bezpieczeństwa danych i zgodności z wymogami regulacyjnymi. W efekcie wiele cennych informacji pozostaje niewykorzystanych, a organizacje mają trudność z przekształcaniem danych w konkretne rekomendacje pozwalające poprawiać efektywność operacyjną, jakość opieki i wyniki finansowe.

Kiedy placówka zgłasza potrzebę nowego raportu czy wskaźnika, co zwykle kryje się za tą potrzebą? Jak dojść do pytania biznesowego, na które tak naprawdę chce znaleźć odpowiedź?

Magdalena Oczkiewicz:

W przypadku placówek potrzeba stworzenia nowego raportu lub wskaźnika często wynika nie tyle z potrzeby pozyskania dodatkowych danych do zarządzania, ile z obowiązków sprawozdawczych nałożonych przez przepisy prawa, instytucje nadrzędne, organy nadzorcze lub podmioty finansujące. Za prośbą o nowy raport najczęściej kryje się konieczność przekazania określonych informacji w wymaganym zakresie, formacie i terminie.

Dlatego kluczowe jest zrozumienie, jaki jest rzeczywisty cel raportu: czy ma on służyć spełnieniu wymogu formalnego, monitorowaniu realizacji określonych wskaźników, czy też wsparciu procesu decyzyjnego. Dopiero po zidentyfikowaniu tego celu można właściwie określić zakres danych oraz zaprojektować raport lub wskaźnik, który będzie odpowiadał zarówno na potrzeby biznesowe, jak i wymagania zewnętrznych interesariuszy.

KPI pokazuje nam wynik – na przykład poziom realizacji kontraktu, koszty czy wykorzystanie zasobów. Dlaczego sam wskaźnik często nie wystarcza do podjęcia decyzji?

Karolina Szołtysek:

KPI pokazuje co się wydarzyło, ale rzadko wyjaśnia dlaczego się wydarzyło i co należy zrobić dalej. Sam wskaźnik jest więc punktem wyjścia do analizy, a nie gotową odpowiedzią. Na przykład niski poziom realizacji kontraktu może wynikać zarówno z ograniczonej dostępności personelu, niewłaściwego harmonogramowania wizyt, jak i spadku liczby skierowań. Podobnie wzrost kosztów nie zawsze oznacza problem finansowy, jeśli towarzyszy mu wzrost liczby pacjentów lub poprawa jakości świadczeń.

Dlatego skuteczne zarządzanie wymaga spojrzenia na KPI w szerszym kontekście: trendów historycznych, porównań między jednostkami, analizy przyczyn oraz zależności pomiędzy różnymi wskaźnikami. Dopiero połączenie informacji o wyniku z wiedzą o jego źródłach pozwala podejmować trafne decyzje i planować działania naprawcze lub rozwojowe. Innymi słowy, KPI informuje nas, gdzie jesteśmy, ale do podjęcia decyzji potrzebujemy jeszcze wiedzy, co nas do tego miejsca doprowadziło i jakie działania będą miały największy wpływ na przyszłe wyniki.

Co powinno wydarzyć się dalej? Jak przejść od informacji „mamy odchylenie” do odpowiedzi na pytania: gdzie ono powstaje, czego dotyczy i co może być jego przyczyną?

Karolina Szołtysek:

Samo zauważenie odchylenia nie rozwiązuje problemu. Warto potraktować je jako sygnał do zadania kolejnych pytań: w którym obszarze organizacji ono występuje, kiedy się pojawiło i jakie czynniki mogły na nie wpłynąć. Dopiero takie spojrzenie pozwala oddzielić objaw od rzeczywistej przyczyny.

Kluczowe jest stopniowe zawężanie obszaru analizy i szukanie wzorców w danych. Czy problem dotyczy wszystkich jednostek, czy tylko wybranych? Czy ma charakter jednorazowy, czy utrzymuje się od dłuższego czasu? Czy jest związany z konkretnym procesem, zespołem, usługą lub grupą pacjentów? Odpowiedzi na te pytania pomagają wskazać miejsce, w którym należy podjąć działania.

Czy system może pomóc zidentyfikować, które elementy organizacji pracy poradni najbardziej wpływają na wydłużenie czasu oczekiwania pacjentów?

Karolina Szołtysek:

Tak. System może wskazać, które elementy organizacji pracy najbardziej wpływają na czas oczekiwania pacjentów, analizując m.in. wykorzystanie harmonogramów, obciążenie personelu oraz przepływ pacjentów. Warto jednak pamiętać, że jednym z kluczowych czynników zaburzających efektywność jest wysoki poziom no-show. Oznacza to, że nawet w pełni zapełniony harmonogram nie gwarantuje optymalnego wykorzystania dostępnych zasobów. Analiza danych pozwala ocenić skalę tego zjawiska i określić, w jakim stopniu ograniczenie liczby nieodbytych wizyt mogłoby poprawić dostępność terminów i skrócić czas oczekiwania pacjentów.

Załóżmy więc, że nie tylko widzimy odchylenie, ale wiemy już, gdzie powstaje i co może za nim stać. Jak zmienia to sytuację osoby zarządzającej? Jakie decyzje może dzięki temu podejmować bardziej świadomie?

Magdalena Oczkiewicz:

Kiedy osoba zarządzająca rozumie nie tylko sam wynik, ale również mechanizmy, które na niego wpłynęły, może przejść od reaktywnego do proaktywnego zarządzania. Zamiast jedynie obserwować, że wskaźnik odbiega od planu, zyskuje możliwość podejmowania konkretnych działań opartych na faktach i rzeczywistych przyczynach problemu.

Taka wiedza pozwala znacznie trafniej alokować zasoby, optymalizować procesy, podejmować decyzje kadrowe czy planować działania naprawcze.

Największą wartością jest jednak możliwość przewidywania skutków decyzji. Zarządzający nie działają już intuicyjnie, lecz w oparciu o dane pokazujące zależności i trendy. Dzięki temu mogą szybciej reagować na ryzyka, lepiej wykorzystywać pojawiające się szanse i skuteczniej realizować cele organizacyjne oraz finansowe placówki.

Innych informacji potrzebuje zarząd, innych kierownik oddziału, poradni czy bloku operacyjnego. Jak zakres odpowiedzialności użytkownika powinien wpływać na to, co widzi w Pulpicie?

Magdalena Oczkiewicz:

Zakres informacji prezentowanych w Pulpicie Zarządczym powinien być bezpośrednio powiązany z odpowiedzialnością i decyzjami podejmowanymi przez danego użytkownika. Zarząd potrzebuje przede wszystkim syntetycznego obrazu organizacji: realizacji celów strategicznych, wyników finansowych, efektywności wykorzystania zasobów czy poziomu realizacji kontraktu. Jego rolą jest identyfikacja obszarów wymagających uwagi oraz ocena wpływu podejmowanych działań na całą organizację.

Z kolei kierownicy oddziałów, poradni czy bloków operacyjnych potrzebują bardziej szczegółowych danych operacyjnych, które pozwolą im szybko reagować na bieżące wyzwania. Interesują ich między innymi obłożenie, dostępność personelu, wykorzystanie sal i sprzętu, liczba realizowanych świadczeń czy czas oczekiwania pacjentów. To właśnie na tym poziomie podejmowane są decyzje dotyczące organizacji pracy i optymalizacji procesów.

Dobrze zaprojektowany Pulpit działa więc zgodnie z zasadą „od ogółu do szczegółu”. Każdy użytkownik widzi przede wszystkim te informacje, które są niezbędne do realizacji jego celów i zakresu odpowiedzialności, z możliwością zagłębiania się w szczegóły tam, gdzie pojawiają się odchylenia lub ryzyka. Dzięki temu dane nie tworzą informacyjnego szumu, lecz stają się praktycznym narzędziem wspierającym podejmowanie decyzji na każdym poziomie zarządzania.

Czy można powiedzieć, że wartość dobrego dashboardu zaczyna się właściwie tam, gdzie kończy się samo prezentowanie KPI? Co powinien umożliwiać, żeby rzeczywiście wspierać zarządzanie placówką?

Karolina Szołtysek:

Zdecydowanie tak. Sama prezentacja KPI odpowiada na pytanie „co się dzieje?”, ale realna wartość dashboardu zaczyna się wtedy, gdy pomaga zrozumieć „dlaczego tak się dzieje?” oraz „co warto zrobić w następnej kolejności?”.

Dashboard wspierający zarządzanie placówką nie powinien być jedynie zbiorem wskaźników i wykresów. Powinien umożliwiać szybkie przechodzenie od wyniku do jego źródeł, analizowanie danych w różnych przekrojach oraz identyfikowanie obszarów wymagających interwencji. Użytkownik powinien mieć możliwość samodzielnego eksplorowania danych, porównywania okresów, lokalizacji czy jednostek organizacyjnych oraz śledzenia trendów i zależności.

Równie istotne jest to, aby dashboard uwzględniał kontekst biznesowy. Informacja, że realizacja kontraktu wynosi 92%, ma ograniczoną wartość, jeśli nie wiemy, czy jest to wynik lepszy czy gorszy od planu, które obszary odpowiadają za odchylenie i jaki może być jego wpływ na funkcjonowanie placówki. Dopiero takie połączenie danych, kontekstu i możliwości analizy sprawia, że dashboard staje się narzędziem wspierającym decyzje, a nie tylko miejscem prezentacji wyników.

Można więc powiedzieć, że dobry dashboard nie kończy się na monitorowaniu KPI. Jego zadaniem jest skrócenie drogi od informacji do decyzji, tak aby osoby zarządzające mogły szybciej identyfikować problemy, dostrzegać szanse i podejmować działania oparte na faktach, a nie wyłącznie na intuicji.

O rozmówczyniach